你好，我是宝玉，我今天与你分享的主题是：如果你想技术转管理，先来试试管好一个项目。
技术转管理，是很多技术人员的梦想，所以经常有人问我，怎么样才能转型管理？
项目管理，是最基础的管理，既要管理一个项目，又要协调整个团队一起，完成共同的目标。
我的管理转型就是从项目管理开始的，在从技术转型项目管理的过程中，让我从以前专注于局部技术实现，逐步转向关注项目整体；从个人的单打独斗，到借助整个团队的力量一起完成一个项目。
一直到后来做开发总监要去管理整个开发部门，发现还是一样绕不开要管理项目，只是从直接管项目变成了间接管项目而已。
所以我一般会建议：如果你想技术转管理，先试试管好一个项目。项目管理通常是技术人员转型管理的第一步，也是非常关键的一步！
技术人员转型管理的障碍是什么？
很多人认为技术人员是不适合做管理的，包括网上也有很多对程序员的刻板印象，比如说：极客、木纳、不善交际、头发少、穿格子衫……
而我了解的程序员却不是这样子的，他们都很聪明，学习能力强，而情商这些其实和其他职业群体是没有区别的。
那么为什么程序员会给人这种刻板印象呢？
一方面原因是这个群体勇于自黑，不介意这些印象；另一方面则是他们过于专注技术实现，沉浸于细节中，而忽视了其他事情。
程序员总是想着如何技术实现、用什么语言框架、怎么提高效率……要钻研技术，这些是非常好的优点，但是要转管理，这反而会是一种障碍。
因为管理，最重要的一点就是大局观，要能从整个项目的角度，从整个团队的角度去思考，去确定方向，去发现问题，对问题及时解决及时调整。
但是当你把注意力都放在技术细节上，就容易忽视其他事情，例如和其他人之间的沟通、不关心当前项目进展。
就像有人说的：
关注细节的，是工程师；
关注过程的，是项目经理；
关注结果的，是老板。
所以，如果你要技术转管理，可以先从管好一个项目开始。这也是为什么我在专栏一开始，就建议你要逐步转变思维，从技术思维到工程思维，不要仅仅局限于自己负责的那一个小模块，而是要多从项目的整体去思考。
怎么样去管理一个软件项目？
软件项目管理涉及知识不少，既有传统的项目管理知识，又需要掌握软件工程的知识，所以很多人一谈到项目管理就觉得很难很复杂。
我在专栏中一直强调“道、术、器”，对于很多知识，如果我们能总结出其中的“道”，再去看很多问题，其实就没那么复杂了。
就软件项目管理来说，“道”就是管好人、管好事。如果从这两个维度去看如何管理项目，就会发现其实并不难，有很多“术”可以为我们所用。
怎样管好软件项目中的人？
软件项目管理的一个维度是管人。项目管理中的人，主要涉及两类：客户和项目成员。
1.管理好客户的预期
客户，就是会使用你软件产品的人，通常也是给你项目出钱的人。
对于客户的管理，就是对于客户期望值的管理，如果你项目的结果高于客户的期望，那么就可以说你的项目就是成功的，如果没有达到客户的期望，可能就是不成功的。
想要满足客户预期，通常来说，就是你能在项目的质量、范围、时间和成本上达到要求。
- 质量达标：交付产品是高质量的，满足客户需求的。
- 完整交付：按照约定的功能范围交付最终产品。
- 按时交付：项目按照客户认可的进度完成。
- 预算之内：在预算内完成项目。
这四个要素，并不是说必须都要满足，其实很多时候是可以协商的，重点是要达到一个平衡，怎么达到平衡？具体你可以参考《08 | 怎样平衡软件质量与时间成本范围的关系？》，我已经在这篇文章中进行了详细的解答。
2.用流程和规范让项目成员一起紧密协作
项目成员，也就是帮助你一起完成项目的人。
对于项目成员的管理，不需要过多依赖人的管理，否则项目经理就会成为项目管理的瓶颈。所以更多要落实到流程和工具上。
好的项目管理，不需要直接去管人，而是管理好流程规范；项目成员不需要按照项目经理的指令做事，而是遵循流程规范。
合适的项目管理工具，也可以简化流程，保障流程的执行，提高效率。
关于具体怎样制定流程规范，我会后续更新的文章《12 | 流程和规范：红绿灯不是约束，而是用来提高效率》中有更多介绍。
关于项目管理的工具，也会在《14 | 项目管理工具：一切管理问题，都应思考能否通过工具解决》中有详细介绍。另外，你也可以先参考我在《06 | 大厂都是如何应用敏捷开发的？（上）》中提到的部分案例。
怎样管好软件项目中的事？
软件项目管理的另一个维度就是管事。软件项目中的事，是指要完成项目目标，在整个开发过程中所产生的一系列任务。对项目中事情的管理，本质上就是对软件开发过程的管理。
1.选择适合项目的开发模式
软件项目的过程管理，和其他工程项目完全不一样，有其独特性，好在软件工程对这些过程的开发模式都已经有了很好的总结，我们直接借用就可以了。
选择好开发模式，才好确定后续的一系列问题，例如流程规范、使用什么工具，如何制定项目计划等。
所以对软件项目过程的管理，首先就是要根据项目特点选取合适的开发模式，是敏捷开发还是瀑布模型或者瀑布模型的衍生模型？是一步到位还是逐步迭代？
对于开发模式的选择，可以参考《03 | 瀑布模型：像工厂流水线一样把软件开发分层化》《04 | 瀑布模型之外，还有哪些开发模型？》和《05 | 敏捷开发到底是想解决什么问题？》的内容。
当然，开发模式选好了后，还需要配套的流程规范，以及合适的工具，以保障开发模式的执行。
2.制定好项目计划
凡事预则立不预则废，在选择好开发模式后，紧接着就是要做好项目计划，有了项目计划，才能有计划有目的地去推动项目进展，出现问题也能及时发现、及时调整。
对于如何制定计划，我将在下一篇更新的文章《11 | 项目计划：代码未动，计划先行》中进行详细讲解。
3.对计划进行跟踪和控制，同时做好风险管理
计划制定后，并不是说事情就会完全按照我们设想的进行，实际执行难免会和计划有些出入，所以还需要对计划进行跟踪和控制。当项目的推进过程中，如果计划有出入时，需要分析原因，对计划做出调整。
同时，也不能盲目乐观，对于项目过程中可能存在的风险要进行识别，做好B计划，这样一旦风险发生变成问题，可以及时应对，减少风险导致的损失。有关风险管理的内容，可以参考《15 | 风险管理：不能盲目乐观，凡事都应该有B计划》。
管好人、管好事，你就能管好软件项目。除了上面介绍的一些项目管理知识，涉及软件项目管理的知识内容还有很多。这里并不是说其他知识内容不重要，而是在刚开始的时候，先把这些事情做好，可以保证项目管理不会出现大的偏差，然后逐步拓展到其他知识领域。
在这里，我把前面说的内容做了个简单的思维导图，希望可以对你的项目管理转型起到一定的帮助作用。
技术转管理的一些经验教训分享
技术转管理的路上肯定不会是一帆风顺的，要自己踩过很多坑才能成长，我这里也给你分享一点经验教训，希望能帮助你少走一点弯路。
- 控制你想写代码的冲动
我给每一个刚从技术转型管理的同学的第一个建议都是一样的，那就是：“不要写代码，不要写代码，不要写代码，控制你想自己动手写代码的冲动。”
前面我说过技术人员转型管理的最大障碍是什么，那就是过于关注技术，而忽略了其他事情。从技术转型管理，是个巨大的转变，这种思维的转变是很难一蹴而就的。
对于程序员来说，写代码是自己的“舒适区”，而管理则是“学习区”或“恐慌区”，在转型的过程中，特别容易回到舒适区。
比如你看某个接手你的程序员代码写的实在是不够好，那是你最熟悉的，你只要一小时就写完了，而他要一整天的时间，还没有你写的质量好，你会很有冲动去帮他完成。
比如说在项目进度吃紧的时候，你可能第一想法就是自己去写代码帮助团队赶上进度。
但是，你要知道，当你转型管理后，你的主要职责就是管理，而不是写程序。如果你还是把大部分时间用在写程序上，那么你就很容易忽略项目中的问题。比如没有去关注项目的进展、目前项目的瓶颈、和客户以及其他项目组之间的沟通协调等。
这就是为什么你第一步是要控制自己写代码的冲动。作为一个项目管理者，你的第一要务是管理好项目，而不是去写代码。当你控制住不去写代码以后，你才能把注意力放到团队和项目上去，去领导团队。团队出现问题时，你能及时解决、及时调整。
所以，如果你带的项目进度吃紧时，你要做的不是去写代码，而是去帮助团队从其他角度想办法。具体怎么做，你可以参考我在《08 | 怎样平衡软件质量与时间成本范围的关系？》这篇文章里介绍的一些方法，看是不是可以用这些办法缓解进度压力。
- 团队的成功，才是你的成功
我刚转型做管理的时候，问过老板一个问题：“是不是我把上级的工作做了，我就能升职了？”老板的回答很出乎我意料：“并不是你把上级的工作做了就能升职，而是你的下级都成长了，能替代你的位置了，你就可以升职了。”
这让我明白一个道理：作为一个管理者，团队的成功，才是你的成功。做程序员的时候，把代码写好就很成功了，但是转型做管理后，团队的成功和项目的成功，才是你的成功。
- 形成自己的管理风格
我在刚开始工作的时候，当时的项目经理很厉害，对我们要求非常严厉，做错了可能就要挨批评，项目管理的很好。那段时间我也进步很大，所以我觉得他是一个很好的项目经理，我就想着自己以后也要像他一样去管理项目。
等到我开始管理项目时，我也想像他一样去严厉的对待下属，但我的性格是比较温和的，我没有办法去做到动不动就去责骂、批评下属，这也让我有了很大的困惑。
后来我尝试着结合自己的性格特点，更多地去激励、帮助下属。在这种管理风格下，整个团队的氛围很融洽，大家做事情也积极主动，一样达到了很好的管理目标。
所以说管理这种事，并不是只有一种风格一种方法，你完全可以根据自己的特点，找到适合自己的管理风格。
- 坚持就是胜利
技术转型管理的过程，一定不会是一帆风顺的，你会面临很多挑战，会有非常大的压力。这时候最容易产生的冲动行为就是：“算了，还是回去写程序吧！”
我在转型的过程中也遭遇过非常大的压力，遇到过各种困难，掉了好多头发。我有过好多次想放弃的念头，最终还是咬咬牙，坚持了下来。
这样过了几年后，我再回头看当初觉得特别难、压力特别大的事情，现在看起来根本不算什么。如果我当初真的放弃了，恐怕再难迈过那道坎，完成转型。
一旦你已经下定决心要转型，就不要轻言放弃，坚持就是胜利。
总结
想要技术转型管理，首先从转变思维方式开始，从技术思维到管理思维，从关注细节到关注整体。然后去改变习惯，控制自己想写代码的冲动，多去从其他角度想办法。
要管理好一个项目，关键是要管理好项目中的人和事。对客户要管理好期望，对项目成员则通过合理的流程规范更好的一起协作；对于项目中事的管理就是对软件开发过程的管理，选择好开发模型很重要，然后就是制定好计划，按照计划推进，过程中不断的调整，并且管理好项目中的风险。
课后思考
你是否有想法从技术转型管理，打算怎么做？如果你正在准备转型或者转型中，有没有遇到什么困难，打算怎么去解决？欢迎在留言区与我分享讨论。
感谢阅读，如果你觉得这篇文章对你有一些启发，也欢迎把它分享给你的朋友。
精选留言
2019-03-19 09:50:44
1. 大局观，我十分赞同老师的观点，我领导经常耳濡目染地这么教我们，我也觉得这是我转管理后的最大收获，不能像以前看着自己的一亩三分地，站在全局考虑问题；正如张一鸣说的那句，“工作时不分哪些是我该做的，哪些是我不该做的”，这句话对我影响很大，做事不设边界，才能我有更大的成长，而这些对管理来说尤为如此
2. 流程规范，接手管理后，发现虽然我们有一大堆流程规范的wiki，但很多形同虚设，我个人总结有以下几点问题：（1）不能很容易找到对应规范wiki (2)很多规范冗长复杂，不知所云 (3)流程规范太多，没时间看；
于是我第一步就是整理杂草丛生的wiki，先保证目录清晰，让大家按目录写wiki，对号入座，查阅起来方便有条理，接下来挑出重点的流程规范进行了简化微调，每周会重点强调1-2个，在本周工作中重点关注，并适当提醒，渐渐大家一起走入流程的正规，并也体会到了按流程规范走所带来的便捷
3. 管理该不该写代码，我觉的这事不能一棒子打死，我的观点有点像党的一句老话：从群众中来，到群众中去，在项目关键时刻负责一个小的Ticket，我觉的有以下几点好处：（1）因为平时的code review不可能面面俱到，这么做更加深入了解系统底层结构和代码，更加容易指导员工的技术细节问题 （2）让自己不是光说不练，纸上谈兵的领导，我觉得从我本身而言，可能中高层确实不必要，但我认为这对于一线管理还是很有必要的，能够树立威信，合作沟通更加顺畅
4. 自己的管理风格，关于大棒还是胡萝卜，确实不同的公司不同的团队应该有不同的管理风格，这里没有对与错，但我认为对于扁平化的互联网公司，各种大牛，严厉的风格是我不提倡的，像老师说的激励帮助下属，团队氛围融洽，大家自驱地做事情我认为更可取
2019-03-24 17:30:05
2019-03-19 14:45:46
以前也是这个观点，但自身的例子，让我有些动摇。把下级培养起来了，结果不是升职，而是上级越来越把我边沿化，把我培养起来的人（在公开的场合直接宣布在我之上，私下只有我、上级和原来的下属，就说会列出权责范围，各自负责不同的地方，结果一个多月过去了，也没个下文）。对于这种情况，怎么调整自己呢？
2019-03-20 08:12:35
讓我想到《火影忍者》有一句話一直記得。
不是当上火影就能得到大家的认可，而是得到大家的认可才能当上火影。
只有提升別人的價值，才能更加展現自己的價值。
2019-03-20 15:03:45
1，老师举的是软件开发项目管理的例子，假定的项目经理是有开发技术的，所以需要克制自己不要有写代码的冲动，这一点我极其赞同。但假如项目经理以前并不是写代码的，这时候怎么办？我倒是觉得，应该学点代码，尝试写点代码，深入理解软件开发框架，培养点软件架构思想，才能充分理解开发人员的境况，更容易和自己团队甚至客户进行交流。同时无论你过去是开发大牛、还是应用架构师、领域专家、还是基础架构师，除非人员安排如此，否则，千万不要越俎代庖，把这些事情交给负责这些事情的人去做，你可以做的就是帮助指导，而且尽量要从方法上去指导，“授人以鱼不如授人以渔”。特别是一个比较固定的团队，培养一个人的成长比样样事必躬亲要好。
2，管理牵涉到”人““工具””流程“三个部分的使用。项目经理首先需要学一些管理学的知识，如何激发”人“的潜力已完成目标是管理的最主要目的，所以一些管理理念比如MBO，管理方法（沟通技巧）都得学一点。对于”工具“，好的工具和差的工具效果不同，但更主要的是要用好工具，比如敏捷模式中，像Jira，或者VSTS等都是很好的管理工具，也就是老师讲的ticket工具，但怎么用好它，需要项目经理在团队内外进行培训推广，常抓不懈。还要考虑怎么把“流程”固化到工具中，那么项目管理就可以行云流水了，所谓子在川上曰，逝者如斯夫！
3，当“人”“工具”“流程”都发挥了它们的作用的时候，项目经理就需要凭借自己的知识和经验、善于发现风险，管控风险。这时候，我觉得风险管理是项目经理最大的责任。特别是控制好“范围”（防止项目过程中范围扩大或者变小），“成本”和“时间”，以最终达到合理成本下按时交付完整的达到质量要求的项目交付物。
以上几点，也是我从基础架构规划实施、然后做基础架构项目，现在管理软件开发项目好多年来的对于项目管理的一些经验，和大家共享，也请老师点评。
2019-09-11 17:50:44
2019-03-22 08:33:06
提到技术转向管理，应该最大限度的利用在舒适区擅长的技能来辅助学习区的成长，最终将学习区变成你的舒适区，摒弃原有的过时的舒适区。所以，除非情况万分危及，否则我们不能轻易动用舒适区这样的杀手锏，伤人伤己，害而无利。曾经看到过一句话：跑出离起点100米后感到口渴了，离起点50米处有水，你是回去拿水呢还是继续跑？我觉得长久的问题不能图一时痛快来解决。
说白了，技术转向管理是眼界的变化，关注点的范围和程度的扩展，身体力行到运筹帷幄的升华，正所谓善战者无赫赫之功。
2019-03-20 15:28:12
因为他需要对产品的整个框架的负责，进而涉及到对每个人的代码的管理，必要时还要给带领团队成员去做重难点问题的攻坚。
那么对于架构师而言，是更偏向技术还是管理呢？
2019-03-19 10:56:34
前不久，我前老总找我说可能打算开个公司做个电商网，我负责管理技术，其它他负责……
我压力顿时巨大，不得不学开发（java编程），没做过技术管理，生怕不合格，我也矛盾中，如果我接了管不好，那脸可丢大了，也不知道管理日常是什么，要做那些工作…
2019-03-20 15:41:58
2019-03-19 10:28:34
2019-03-19 09:42:41
2019-03-24 22:26:11
2. 关于“写不写代码”的讨论，作者说这句话的意思是，项目管理者要明白，写代码并不是万能药，不能过分得关注细节，要跳出来，看全局，要明白自己的职责——管理项目过程、控制风险，拿到结果。至于说是不是要写代码，那是另外一个问题，阿里现在已经取消了技术线的纯粹的管理岗位，就是希望技术线的基层领导者都不要把技术丢掉，要能跳出来看全局，同时也能带领团队打硬仗。
3. 我有转型管理的计划，我希望自己能够实现从个人的成功到团队的成功，个人的成功，原因是：个人的成功，影响力有限，团队的成功才能完成更大的成就。我计划按照老师说的，从项目管理入手。遇到的困难就是自己的大局观不够，一冲动就喜欢自己上，这样的情况很不好：自己累的要死，还没什么成就感，然后团队其他成员也得不到充分的的锻炼。希望在后面的工作中，如果有项目管理的机会，自己能够改善自己的大局观。
2019-03-21 13:56:58
2、认知的转变，做技术只是解决单个问题，做管理是团结成员一起解决问题，共同完成团队目标。
3、一起制定制度，明确分工、职责、工作流程、完成标准。最好有一份对应的清单。
4、最重要的是团结成员，围绕共同目标做事，这个是管理风格了，有的是严厉的制度，有的是喝酒唱歌
2019-03-21 13:16:18
2019-03-19 09:53:38
1. 一定懂开发，参与过项目：这样你才知道用什么技术，开发某功能要花多久时间？
2.当个项目经理：这样你有管理意识、沟通、任务分解及分配，懂得去全局看问题，更多的思考？
3.思想和目光从深度向广度去转变：
比如当前主流的技术及实现原理、架构师角度看问题、技术发展的趋势等，从局部观转到变成大局观
如果能看懂代码，没做过项目管理/经理，能直接跳做技术管理吗？会不会变成外行人领导内行人？
2019-03-19 09:29:41
2019-03-19 09:08:59
1、本身项目很紧急，下面的人又并不积极对待，为了尽快完成只能自己写代码尽快上线，形成恶性循环。
2、大领导对我技术不错的印象根深蒂固，总是直接指挥我们项目，为了进度，让我尽快开发，等上线后再让其他人人学习。
我也比较矛盾
2019-03-19 07:29:06
比如：对新推出的KPI这类漠不关心、对整个团队表现不出积极的面，反而带来了一些不好的点和面，但是做东西质量相比其他又高；这类怎么去处理和更好的提升整个团队的战斗力、协作力。
2019-12-08 16:58:50
这时问题来了：对于同样水平的做管理的和做技术的（比如都是前50%的水平），为啥做管理的比做技术的收入要高很多，以后的发展之路受年龄的影响也小很多？这是因为转管理需要机遇，而很多人没有这个机遇，然后又因为性格原因大都不愿意主动迈出一步寻找机会吗？这样就造成了做管理的成为稀缺资源了，然后就更值钱了吗？特别是在大公司，很多技术不错的人，对于项目管理也是把控的很好，做管理的其实都没感觉到必要性了，只是一个团队需要一个做决策和负责的人
现在作为一线leader，大概80%时间项目管理，剩下时间除了团队日常管理外，还是会研究各种新技术，并且会争取时间写代码，但是我内心是比较担心做管理的价值的，当然也不认为专心写代码是更有价值的一件事。如果能有机会负责更大的项目从而导致完全没时间写代码，我虽然知道应该接受挑战或者去争取这样的机会，但是目前的视角来看，担心以后的价值能否保住
不知道我说清楚了自己的意思没，如果简单问就是管理为啥值钱？我能理解成是性格决定命运吗，就是工程师的性格决定了做技术管理的人是稀缺资源，然后做管理的就珍贵了吗？希望得到老师指点