你好，我是乔新亮。
前面两讲，我们聊了聊管理者最重要的任务（一）和（二）：组织调整到位、加强组织协同效率。
有同学看完后，留言提问：这些都做了，但某个部门事情较杂，人员主动性较差，每天按部就班地工作，没什么激情，怎么办？
别急，这一讲，我们就来聊聊如何激发团队活力，补上管理者三大要务的最后一块拼图。
寻找同路人，管理要慎重
我相信，现在在读专栏的你，要么已经是管理者了，要么有志成为一个优秀的管理者。那么不妨想想，如果将激发团队活力的任务交给你，你要做的第一件事是什么？
- 请团队吃饭、打王者荣耀，和大家打成一片？
- 召集大家开会，给大家发表一场振奋人心的演说？
- 一对一和团队私聊，说说对下属的期望和规划？
- 同步一个关于绩效和奖励的好消息？
……
很棒，都没错，视具体情况都可以操作，但都不是第一件要做的事。如果让我说，我认为要激发团队活力，管理者的第一个任务是找到同路人。
以前大家只觉得公司找合伙人需要同路人，其实这还不够，最理想的情况是，团队内的每一个人都是同路人。如果短期内达不到，我们要试着在长期内不断追求同路人文化。
激发团队活力，其实解决的是关于人的问题，而许多有关人的问题，其实都是思想问题。你看一些讲建国早期历史的电视剧，大家在路上相遇，互相称呼“同志”。同志是什么意思？同志就是志同道合的人，同德则同心，同心则同志，就是同路人。
那个时候，我们经济不发达，物质条件不丰富。在最困难的日子里，全国勒紧裤腰带，展现出了惊人的凝聚力，挺过了许多天灾人祸。
你想想，如果企业团队的激励能接近类似的效果，这家企业会拥有多么可怕的战斗力？
反之，如果找不到同路人，你会发现自己陷入很多负面的管理细节里，一直迟到的同学怎么沟通？一直吵架的同学怎么沟通？能力差还不学习的同学怎么沟通……一大堆问题在等着你。
其实会出现这样的情况，不一定是你的管理手段不够丰富，而是你没替团队找到同路人。
至于怎么找到同路人，其实包含了很多琐碎的工作，比如：认真规划面试工作、企业文化宣传、激励措施制定……最关键的是，开除那些触碰底线的人，尤其是能力很强、但触碰底线的人，因为这样的人对团队其他成员的影响力很强。比如说，我们团队不允许抱怨，你可以反馈问题、随时找我商量解决方案，但不允许私下、不停地抱怨，否则立刻开除。
你可能会心里有点不舒服，老乔，我感觉你这样有点冷酷。你要明白，管理者的职责不是保证每个人都成功，而是保证组织以及留在组织中的成员成功。如果管理者只做好人，最后大家短期都开心，长期组织死掉了，最终是把所有人都害了。
另外，那些会导致员工被开除的制度，一般只是在工作态度上有所限制。换句话说，这些规定没有执行方面的难度，只要你愿意遵守，就一定不会犯错。
在《08 | 管理者最重要的三个任务（二）：加强组织协同效率》这一讲里，我们也提过类似的问题：彩食鲜不允许在办公室吵架（非辩论），如有发现，直接开除。
有时管理者做类似决策一定要果断，等到团队气氛已经被少数人破坏后，补救起来反倒比较困难。成年人都会形成自己的逻辑闭环，各类行为习惯是有惯性的，要做改变非常困难。董明珠说格力最为重视校招，很少在外招聘成熟的管理者空降，为什么？就是要保证在格力工作的，全部是同路人。
当我们找到同路人加入组织后，在管理方面反而要慎重再慎重。一些同学常常不自觉地犯一个错误：对管理上瘾，在团队管理方面投入的精力越来越多，好像不多管点，自己就失去了在企业内存在的价值。短期来看，还是非常值得肯定的，管理者确实要多上心、多付出，但长期看来就有问题了。
一个比较关键的认知是：管理是为了不管，管理的目的是为了将不那么能自我驱动的人，变得更主动、更积极，而不是当个监工，越管越严。
如果管理制度只是越来越多，最后公司会被制度束缚住手脚，响应外部市场的速度会越来越慢。做的事都对，但结果是输给了市场。管理要从少到多， 然后还要从多到少，这个过程中什么发生了变化？
团队成员的构成变了，团队里面出现了越来越多的自律、自驱的同路人。先管，向管理要效益；然后慢慢不管，团队自律、自驱，管理逐步达到无为状态。整个过程体现了用发展眼光看事物演变的辩证统一的哲学观，具体到过程中某一个点，要有灰度管理的思想。
首先，如果你始终处于工作饱和状态，个人是很难上台阶的 —— 做初级管理者都天天熬夜了，做高级管理者不得天天不睡觉了？要想办法逐渐用更少的工作量，达成更好的效果；
再者，应该人人都希望自己团队都是自驱力强、创造力强的成员。如果管理介入得太多、太死板，那些自驱力强的人才，就会逐渐离开团队，因为他们失去了自由和空间。
最终我们理想中的样子是，所有人都很自由、都不需要管理。那么其中的另一个核心就是，团队是否具备开放平等的工程师文化，这样的文化才能激发工程师的积极性。
这一点，你一定要慎重，既不能不管，也不能管理过度，要在文化上下功夫。
赋予团队使命，打开考评与晋升通道
找到了同路人，也把握好了管理的尺寸，还不够。其实使命和愿景是很重要的，有没有带着一股信念去做事，效果完全不一样。
我们做的许多工作其实都是有意义的，是让社会变得更好。就看你能不能找到这个意义，并把它赋予团队。在彩食鲜我总说：以人为本，让员工、客户、合作伙伴更卓越。
有时候工作也很有挑战、也很累，但你的工作让用户过得更好、更轻松了，是不是很有成就感？
很多公司其实内部是贴了很多标语的，但光贴是不够的。为什么我的团队总叫我“乔老师”，因为我总跟他们一套一套地讲道理。只有频繁地重复输出，坚持言传身教，使命和愿景才能从墙上走下来。
此外，管理者也要让团队感受到实际的业务和工作压力，制定有挑战性的目标，让大家一起去比拼工作成绩。
但是这个对比，一定是同赛道的对比。如果你让员工和经理比，那赢得永远是经理；你让高级工程师和初级工程师比，赢得永远是高级工程师。长此以往，考评就失去了意义，对弱一点的普通成员也是一个打击。
评奖、做绩效，每个团队都做，但考评赛道的划分，你的团队做了吗？划分赛道很关键。
有了考评，就要有晋升的通道。在管理复盘的第一讲里，我们分享了职能型研发组织和产品型研发组织的区别，有一个细节不知道你有没有注意到：在产品型研发组织里，团队 Leader 的任命原则是能者居之，能上能下。为什么？是因为要让考评和激励有实际意义。
我常常跟人说，如果一个 leader ，提拔上去就下不来了，无论干得多烂都在上面挂着，组织不就成为了一潭死水了吗？也谈不上什么激发团队活力了。
同样，我们打开的是一条晋升通道，管理者做得不好被罚下去了，以后做得好了还可以再上来嘛。组织内是同赛道进行对比，他可能在管理赛道上是倒数，但在普通员工赛道就又是“优等生”，又变得很有竞争力。第一次做管理者，可能做得不好，降职了；一段时间后，第二次做管理者，可能就吸取了许多教训，变得更熟练了。
从管理手段上讲，每个赛道就如一列高速行驶的火车，跑在前面，给火车带来动力的员工，要进行奖励，叫做“给火车头加足油”；跑在火车后面的，拖慢了火车前进的速度，就是“尾巴”，这个赛道的尾巴，要“切尾巴”，到下面一级赛道去。
所以作为高层管理者，不要怕对下级管理者进行任免；作为小团队的管理者，也不要对任免心生抵触。玻璃心的成员是不适合当管理者的，华为内部讲：“板凳能做十年冷”。十年说得有点久了，一年还差不多。如果一点委屈都受不了，团队是不会有凝聚力的。有上有下，团队的活力才能被充分激发出来。
到此为止，这一讲是不是和你想象的不太一样：说好了要激发团队活力，结果老乔讲了半天和激励无关的内容。
别着急，上面我们谈的都是压力，可光有压力也不行，还要给团队动力。站在管理者的角度，就是要尽可能地发现团队每一个人的优点。
管理游戏化，发现每个人的优点
其实，这和管理者的个人风格关联度比较高，有些同学比较活泼、性子比较跳脱，做管理者时也擅长发现别人的优点。
有的同学可能自我要求比较高、比较严肃，因而对下属的要求也比较严格，总觉得下属只有各方面都做得不错时，才能得到表扬。
其实不是这样的，每个人都有优秀的地方，不能等他做到十全十美再去表扬。管理者要设计一套体系，努力去发现团队中优秀的个体，有些人虽然不是最勤奋的，但他是最有契约精神的；有些人虽然不是代码实力最强的，但他是进步最大的。在彩食鲜，我们设置了八个奖项，未来还要设置更多：
- 金苹果奖：工作成绩好，业务价值高；
- 烂草莓奖：还需要继续努力不断提升；
- 最具协作力奖：团队协作做得好；
- 最具契约精神奖：使命必达，保质保量完成任务；
- 持续改进奖：敢于试错，在自己的工作岗位不断尝试，持续改进；
- 最佳专业技能奖：专业技能强，技术第一名；
- 最佳服务满意度奖：时刻将客户服务放在第一位；
- 月度最突出贡献奖：当月团队贡献最大；
这些奖项其实与奖金无关，也不是那么正式，我们每周、每月都会评奖。你说，与奖金无关，大家还会有动力吗？
其实是有的，我们团队一个小伙子拿了奖高兴了半天。我开玩笑说，这又不能换钱，这么高兴干嘛？他说，那也高兴，从小到大，没拿过奖。
很多人喜欢玩游戏，因为游戏是即时反馈，付出就立刻能看到效果。团队内的激励和评奖也是这样，我们要把管理游戏化，给大家频繁的正向激励。
涉及奖金的绩效当然也要做，但穿插在日常工作中的激励手段同样重要，千万不要忽视。
激活团队，重要的是细节
说了这么多，其实你会发现，很多都是宏观层面的内容，有些是制度问题、有些是文化问题。
但其实光喊口号是不行的，激活团队、打造文化，是要抓很多琐碎的事物，频繁的动作很重要。
比如在彩食鲜，我们是要求团队每天打卡的，但打卡结果不与奖金挂钩、不需要补考勤、没有罚款，管理者也不会单纯因为迟到去批评一个团队成员，简单一句话，打卡只是记录了数据。
那么为什么要打卡呢？
首先，这个动作会让团队成员有时间意识；
其次，当团队的产出和工作态度出现问题时，打卡数据会成为一个参考信息。
比如项目在不停地延期，有个人还迟到早退，这样的情况就应该重点关注，看到底是家里有特殊情况，还是心态有问题需要调整？
再比如项目做得又快又好，有人还是按时下班，说明他的能力已经超过现阶段的公司要求了，应该给他更有挑战性的任务，让他可以成长。
诸如此类，关于文化和激励，都是一些琐碎的细节，但如果长期不关注，就会造成连锁的负面反应。
至于激励是否与金钱挂钩，界限比较模糊，要根据实际情况来定。我更推荐按业务价值确定激励数额：业务增长，大家吃肉；业务停滞，大家就要咬牙努力。这样激励团队，得到的结果是什么？是团队时刻把成就业务放在心里。
结语
到这里，关于如何激发团队活力的话题，我们就讲完了。同时，管理者最重要的三个任务，也为你梳理完毕。
你可能会想，老乔，接下来呢？接下来该做什么？
组织调整到位、协同效率提高、团队活力激发，都做完后，下面就是打仗了。带着团队去打仗，把业务增长做出来，让 IT 能力建设的飞轮转起来。让团队把「赢」当成一种习惯，有时候，一场胜仗比任何管理方法都管用。
如果你觉得，关于这部分内容，听得还不过瘾。别担心，在整个第二章的管理部分，我们还将沿着脉络，继续深挖技术管理者的必备素质。你可以在读的过程中，揣摩一下，哪些部分是贯穿全篇，始终强调的；哪些更偏向认知，是需要具体情况具体分析的。
同样，如果有问题、有想法、有感触，欢迎在专栏下方留言。我常说，沟通创造价值，分享带来快乐。如果你觉得有用，也欢迎大家分享出去！
我们下一讲再见！
精选留言
2020-11-13 12:28:48
2020-11-15 20:08:18
2020-11-13 09:56:29
2020-11-17 18:41:35
2020-11-15 22:31:42
1、关于“志同道合”：志同即有共同的目标和愿景并愿意为之努力，道合更重要，即有共同的价值观和行为准则，道非术。
2、关于“团队建设”：在资源有限的情况下对内提高和保持士气对交付能产生持续的正向影响（刚开始像蜜慢慢地像水）。说说我的这段经历，三年前我加入公司，负责开辟一条新的产品线（主营业务重人力，周期长，相关方牵涉广回款也慢），公司规模不大，因此投入也谨慎，我之前有产品经历但行业知识不足，经过近半年储备后开始发力，一年后发布1.0，并通过具体项目落地，经过几轮迭代部分子模块也可PK头部竞品。在人员有限，也非公司顶尖技术参与的条件下，有现在的成绩（精益求精之路仍然漫长）我非常感谢团队成员的努力，有时回想起来可能也与我一直肯定他们的工作但又不回避问题、灌输产品思维、主张先调研再设计最后实现、交付过程中提前预判风险不打疲劳战等等有关。我觉得有责任让团队成员跳出程序员思维，在实现功能的基础上更关注有效需求、用户体验、交付质量先由自己把关。目前团队在应对新需求和周期迭代能够坚持稳扎稳打，对我的整体把控也蛮信任，现在我更希望的是看到他们中能有一两人独挡一面，在新项目中去实践他们的想法。
3、关于“向上管理”：从数据和交付来看，我目前负责的产品横向比较是效益很高的，实施周期短定制效率高，回款也快，各部门都认可。当下以我的观点来看，公司应适当往新的业务方向加大投入并积极开拓市场，但实际上相关资源并未有所倾斜，仍然以原业务为主，有时为了别的项目还要抽血支援，毕竟也是公司的项目，兼顾好他们也在我的职责范围。有时团队成员也会私下向我表达一些不满，我只能一边鼓励安抚一边从公司层面进行解释做思想工作，我也曾向公司建议（我是直接向老板汇报的）但效果不大，心里也比较着急，毕竟目前的成绩也只是补上了短板，后续的演进迭代都需要资源支撑，有的竞争对手可是举全公司之力啊，而我这边只是一个小组！我觉得可能是我向上管理做的不好，争取不到足够的资源，或者说服不了老板去探索新路，每每此时心里莫名有种愧疚，感觉自己没法给大家一个好的期望，有了基础却未必有好的未来，但在小组周例会上又得表现出坚持积极的姿态，好难~~
组织架构、部门协调、团队激励相辅相成，我觉得眼前的困境是一个系统问题，不破则不立！
2020-11-14 17:12:23
厉害的manager应该是这样的：人还是那些人，资源还是那些资源，你来之后，整组的产出都变高了。
当然如果是【冰山下的底子特性】，本身就是不好的，老是改不掉，拖后腿了，就一定得赶紧的干掉。
2021-02-10 18:10:08
2020-12-23 08:36:37
2020-11-18 13:45:59
2021-01-25 13:38:09
2021-01-18 14:47:32
2020-11-15 19:57:18
2020-11-13 08:53:05
2021-12-08 13:01:58
2021-06-29 18:14:56
2020-11-30 23:05:53
我的收获：
a.管理的本质是服务于业务效益，所以要适中企业发展；
b.做到精简管理，如我党发展地方武装时候的管理“三大纪律，八项注意”。
想咨询的问题：
1.寻找同路人的本质是优化管理和提升效益，但是这个“同路人”如果能力超凡，业绩顶呱呱，但是就是不太服从管理，比较放荡不羁，并且boss还比较喜欢他，那我作为他的直接leader是要拿掉他还是给他设立特权呢？
2.寻找同路人确实优化了管理，但是会不会使团队失去不同声音，以致于失察屋子里的大象，另外在筛选同路人的时候也会出现重大危机，比如我党的陈独秀、张国焘、博古、三人帮等。
那有没有一个比较科学的筛选路径呢？
2020-11-13 10:26:57
2020-11-13 09:29:07
2020-11-13 09:23:42
有的领导，事情没做好，不是就事论事，而是人身攻击。。。
人身攻击这种管理者，是不是可以理解为不称职?
2022-08-26 14:12:21